*Por Eduardo Lacet, CEO da CLEAM Capital
Comprar uma empresa é fácil de explicar e difícil de executar bem. Assina-se o contrato, o dinheiro muda de mãos, a notícia é divulgada. Mas isso é só o começo. Depois de conduzir M&As em setores tão diferentes quanto tecnologia, alimentos, educação e serviços, aprendi, na prática, que a parte que realmente importa começa no dia seguinte ao anúncio.
Após anos comprando, integrando e reconstruindo empresas, aprendi lições valiosas sobre gestão e, principalmente, sobre a capacidade de se adaptar sem perder o rumo. E uma das primeiras foi que não existe fórmula mágica de administração que se replique de empresa em empresa. Tecnologia e software vivem de velocidade de decisão e capacidade de adaptação. Já uma indústria de alimentos exige outro tipo de raciocínio: produção, estoque, logística, matéria-prima e eficiência operacional.
Isso não significa que não se pode (re)aproveitar conhecimentos. Alguns princípios permanecem independentemente do negócio, como disciplina financeira, meritocracia, foco no cliente e qualificação dos times . O que muda é a forma de aplicá-los. O gestor precisa adaptar seu método à empresa, não o contrário. Chegar impondo um manual pronto é a receita mais rápida para destruir valor que você nem sabia que existia.
Outra lição que aprendi: delegar. No início da carreira, eu tinha uma mentalidade bem mais empreendedora e queria estar próximo de todas as decisões, entender com profundidade cada área para resolver tudo com as minhas mãos. O M&A me ensinou, sem cerimônia, que empresas maiores não se constroem assim.
Talvez esse tenha sido um dos pontos-chave na minha trajetória: deixar de querer ser indispensável para trabalhar na construção de organizações que não dependam de mim. Isso significou aprender o valor de governança, de processos, de indicadores e, sobretudo, de colocar as pessoas certas nos lugares certos. Hoje penso muito mais em formar líderes e construir sistemas do que em centralizar decisões.
Também passei a controlar e resistir ao impulso de transformar tudo que acompanha esses negócios. Há uma vontade muito grande de querer modernizar tudo, “arregaçar as mangas e trabalhar” ao adquirir uma empresa. É um bom motor, mas pode levar a falhas. Uma boa aquisição não começa tentando consertar tudo. Começa sabendo o que não pode ser destruído.
Quando assumo uma nova operação, a primeira coisa que busco entender é onde a empresa realmente gera valor e onde esse valor está sendo perdido. Isso passa por olhar três dimensões ao mesmo tempo: pessoas, geração de caixa e clientes. Quem de fato conduz a operação? Quais clientes e produtos sustentam o negócio? Onde estão os gargalos que travam crescimento e rentabilidade.
Isso exige uma qualidade imprescindível a um bom gestor: humildade para aprender. Entrar em um setor novo acreditando que já tem todas as respostas, ou que conseguirá fazer o que ninguém fez antes sem mergulhar nos problemas e nas particularidades de cada negócio, é perigoso e arrogante.
A experiência ajuda a fazer perguntas melhores. Ela não substitui o conhecimento de quem vive aquele negócio há décadas. Minha função, nesses casos, passou a ser combinar o conhecimento técnico de quem já estava na operação com a disciplina de gestão e alocação de capital que fui desenvolvendo aquisição após aquisição.
Um bom líder aparece claramente nesses momentos de transição e desafio, e não nos de estabilidade. Toda mudança traz dúvida, pressão e insegurança. É justamente aí que se vê quem assume responsabilidade, quem protege a equipe, quem traz solução e quem mantém o foco no negócio, mesmo debaixo de incerteza.
E, depois de conhecer negócios tão distintos entre si, cheguei a uma conclusão: os problemas fundamentais são surpreendentemente parecidos. Quase toda empresa enfrenta os mesmos cinco desafios: atrair e manter boas pessoas, vender mais e melhor, controlar custos, transformar resultado em caixa e definir prioridades. O setor muda, o produto muda, o cliente muda, mas essas questões não.
Existe ainda uma sexta, que considero a mais decisiva de todas: execução. Muitas empresas já sabem exatamente o que precisam fazer. A diferença entre as que avançam e as que ficam paradas está na capacidade de transformar estratégia em ação concreta, como definir responsáveis, medir resultado, e corrigir rotas rapidamente quando algo não funciona.
Adaptabilidade não é mudar de opinião a cada semana. É manter princípios muito claros e, ao mesmo tempo, ter a flexibilidade de trocar de caminho quando a realidade mostra uma rota melhor até o mesmo objetivo. Uma coisa sem a outra não funciona. É só oportunismo travestido de agilidade. No fim, o M&A me ensinou muito menos sobre comprar empresas do que eu esperava. E muito mais sobre pessoas, liderança e a capacidade de continuar aprendendo.
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