*Por Marco Romero, fundador e CEO do Grupo Taking
Todo fim de ano, empresas ao redor do mundo repetem o mesmo ritual: reúnem áreas, discutem premissas, fecham planilhas e aprovam um número, que é o orçamento. Esse número vira meta, compromisso, régua de sucesso para o ano seguinte.
O problema é que esse número parece com uma fotografia, uma imagem estática de como o mundo era naquele momento. Revelada meses depois, o mundo já mudou de posição. Por isso, o orçamento do próximo ciclo deve ser como um filme, dinâmico, que vai mudando a cada cena.
Nesta época do ano, a pergunta que deveria incomodar todo C-level não é “quanto vamos gastar em 2027?”. É, na minha opinião, outra mais desconfortável: o orçamento de 2027 já nasce desatualizado?
Passado recente vs futuro próximo
Por décadas, orçar significou projetar o ano anterior com um ajuste marginal, método que funcionava quando o ano seguinte se parecia com o anterior. Funciona cada vez menos.
O comportamento do cliente muda em meses, não em anos. Tecnologia redesenha categorias inteiras de custo e receita dentro do próprio ciclo orçamentário. Juros, câmbio, regulação e concorrência se movem sem pedir licença ao calendário fiscal de ninguém e é por isso que tratá-los como constantes é o primeiro desafio.
Por isso, essa é a virada de mentalidade que eu defendo: o problema não é prever errado. Nenhuma empresa vai acertar todas as variáveis de um ano inteiro. O problema real é construir um processo orçamentário rígido, que trata a previsão inicial como verdade única e não como hipótese de trabalho.
A Forrester apresenta o cenário de forma otimista em seu guia de budget para 2027, realizado a partir de uma pesquisa global com mais de 2.600 tomadores de decisão: mais de 80% dos líderes esperam aumento orçamentário nos próximos 12 meses. Por outro lado, a própria pesquisa alerta que gastar mais não é gastar melhor.
Sem uma base operacional mais forte, o orçamento maior só amplia os gargalos de sempre. A vantagem competitiva de 2027 não vai para quem mais investe, mas para quem investe em fundação, ou seja, em dado confiável, governança e capacidade de se adaptar continuamente.
Do orçamento anual para o orçamento real
A previsibilidade que o orçamento traz é necessária, mas um orçamento engessado não é saudável. A alternativa é redesenhar a disciplina orçamentária para operar com cenários, não com um número único; com gatilhos de decisão pré-definidos, não com reuniões emergenciais a cada divergência da planilha; com forecast contínuo, revisado em ciclos curtos, em vez de revisitado uma vez por trimestre por obrigação.
Orçamento adaptativo não significa “ajustamos conforme o vento sopra”. Significa decidir hoje, com clareza, quais sinais justificam realocar recursos e quanto dessa capacidade de realocação a empresa preserva desde o início, em vez de negociá-la sob pressão no meio do ano.
A IA torna essa discussão mais urgente
Se o orçamento adaptativo já seria relevante de qualquer forma, a ascensão da inteligência artificial torna essa discussão inadiável. IA não é mais uma linha de despesa dentro do orçamento de tecnologia. Ela pressiona simultaneamente produtividade, estrutura de custos, funções inteiras e o próprio modelo de negócio. Um investimento aprovado em outubro pode precisar ser redimensionado em março, porque o retorno real só fica claro depois que o piloto roda.
Um estudo do MIT Sloan aponta que entre 70% e 95% dos projetos-piloto de IA não chegam a escalar para toda a organização. O gargalo raramente é a tecnologia, e sim a governança fraca e a sustentação executiva insuficiente. Investimento crescendo mais rápido do que a capacidade de absorvê-lo é o tipo de descompasso que um orçamento estático não corrige a tempo.
É por isso que o orçamento de 2027 deixa de ser um exercício sequencial onde o CIO pede, CFO aprova ou corta, para se tornar uma agenda conjunta. O CFO entra com a disciplina de capital: onde alocar, como proteger margem e retorno, como e quando revisar o que já foi aprovado. O CIO entra com a leitura de onde a tecnologia gera valor, como evitar desperdício técnico e como redirecionar recursos quando a evidência pedir.
Nenhum dos dois lados, sozinho, responde à pergunta que interessa: o investimento em tecnologia vai sustentar a estratégia, e como saberemos isso a tempo de agir? Essa resposta só existe quando finanças entende onde a tecnologia cria valor, e tecnologia demonstra, na mesma linguagem de retorno que o CFO usa para qualquer capital, o que cada investimento está de fato entregando.
Manual para o orçamento do futuro
Na prática, criar um orçamento para 2027 se traduz em princípios simples de enunciar e difíceis de sustentar: prioridades claras, que sobrevivam à pressão do curto prazo; cenários, não um único caminho mais provável; indicadores de valor definidos antes do investimento, não construídos para justificá-lo depois. Também entram na equação gatilhos de decisão explícitos; checkpoints frequentes o suficiente para captar a mudança antes que vire crise; uma reserva para oportunidades que ainda não existem no papel; e critérios claros de realocação.
Nenhum desses elementos substitui a previsão anual. Todos existem para que ela não seja a última palavra.
Não existe orçamento que preveja perfeitamente 2027 e essa nunca foi a régua certa para medir um bom planejamento. A régua é outra: quando as premissas mudarem, e elas vão mudar, a organização vai conseguir responder, ou vai passar o resto do ano presa a um número que parou de fazer sentido em fevereiro?
O orçamento de 2027 não precisa ser uma fotografia perfeita do futuro. Precisa ser um instrumento bom o suficiente para navegar por ele, mesmo quando, e principalmente quando, o futuro decidir seguir um caminho diferente do que planejamos em outubro.
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