Por muitos anos, a missão do CIO concentrou-se em manter a tecnologia confiável, eficiente e segura. Hoje, esse papel está se expandindo para responder a uma nova demanda: o que a tecnologia pode capacitar a empresa a fazer de maneira diferente, melhor ou mais rápida?

Os CIOs estão cada vez mais envolvidos em decisões sobre produtos e investimentos, novos modelos de negócios, formas de realizar o trabalho e relacionamento com clientes. A mudança não se resume apenas a deixar de operar a tecnologia para se tornar mais estratégico. É um escopo de responsabilidades mais amplo que exige que os CIOs combinem profundidade técnica com visão de negócios e liderança. O estudo da Deloitte 2026 Global Technology Leadership Study descreve isso como uma evolução: deixar de apenas gerenciar a tecnologia para passar a impulsionar resultados de negócios mensuráveis.

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No estudo,79% dos líderes de tecnologia entrevistados afirmaram que sua principal prioridade é gerar resultados mensuráveis ​ para o negócio ​por meio da tecnologia. Essa constatação sinaliza uma mudança clara na forma como o sucesso na aplicação da tecnologia está sendo definido. Ao mesmo tempo, as organizações ainda estão estruturando as bases necessárias para transformar o potencial da IA em valor sustentável, o que inclui dados, talentos, modelos operacionais, governança e bases tecnológicas modernas. De fato, 42% dos líderes de tecnologia relatam baixo ou nenhum retorno sobre o investimento (ROI) em IA, evidenciando a distância entre o potencial e o valor efetivamente alcançado.

A própria evolução do cargo reflete essa valorização. A pesquisa da Deloitte mostra que 65% dos CIOs agora se reportam diretamente ao CEO, percentual que era de 41% há uma década. À medida que a tecnologia se integra cada vez mais ao crescimento, às operações, à experiência do cliente e ao posicionamento competitivo, o CIO cada vez mais participa de discussões que vão muito além da área de tecnologia.

A IA é um dos catalisadores dessa evolução, e seu impacto vai além da introdução de novas ferramentas, transformando a maneira como o trabalho é estruturado e como pessoas e máquinas colaboram. À medida que os agentes de IA passam a integrar os fluxos de trabalho, os CIOs precisam avaliar o modelo operacional, as competências da força de trabalho, a arquitetura tecnológica, a segurança, a governança e as decisões de investimento necessárias para tornar essa colaboração produtiva e responsável. A oportunidade não está apenas em incorporar a IA aos processos existentes, mas em repensar a forma como o trabalho é realizado e onde humanos e IA devem, cada um, contribuir.

Isso significa que a expectativa, cada vez mais, é que o CIO gerencie, promova transformações, proteja a organização e impulsione o negócio simultaneamente. A mesma tecnologia capaz de aumentar a produtividade ou gerar novas fontes de crescimento também pode introduzir novos riscos, dependências e formas de trabalho que exigem uma gestão criteriosa.

Apesar dos avanços, o modelo operacional de muitas organizações ainda precisa acompanhar essa nova realidade. No estudo da Deloitte, 81% dos líderes de tecnologia disseram que estão confiantes em sua capacidade de implementar e fazer a governança da IA em escala atualmente, enquanto quase 75% afirmaram que seu modelo operacional precisará mudar nos próximos 12 a 18 meses para sustentar o progresso e gerar maior valor. A questão não é simplesmente adotar novas ferramentas, mas repensar como os recursos são alocados, como as decisões são tomadas, como os resultados são medidos e como as áreas colaboram.

Em muitas empresas, as responsabilidades de tecnologia já estão distribuídas entre diferentes posições C-level, como CTO (executivo de tecnologia), CISO (executivo de segurança da informação) e CDO (executivo de dados). De acordo com o estudo da Deloitte, 71% das organizações têm cinco ou mais líderes de tecnologia. A implicação não é simplesmente um conhecimento especializado mais aprofundado; trata-se de uma necessidade crescente por uma estratégia compartilhada, definições claras sobre a competência de decisão e orquestração entre líderes cujos escopos de atuação se sobrepõem cada vez mais.

Além de um profundo conhecimento técnico, o papel ampliado exige que esses líderes aprimorem sua capacidade de traduzir a tecnologia em decisões e resultados de negócios. Isso significa discutir retornos financeiros com o CFO, estratégia com o CEO, processos com os líderes de negócios e novas formas de trabalho com suas equipes. A transição não é passar de um líder técnico para um líder de negócios generalista; é em direção a um perfil de liderança mais híbrido, capaz de combinar profundidade técnica, visão de negócios, discernimento, influência e a habilidade de liderar transformações. A edição de 2026 da pesquisa da Deloitte descreve isso como um duplo papel: os líderes precisam aprofundar seus conhecimentos em tecnologia e, ao mesmo tempo, assumir um papel de liderança empresarial mais abrangente.

O CIO ganhou espaço na mesa de decisão porque a tecnologia passou a influenciar diretamente o que a empresa pode fazer, como é capaz de crescer e as condições para competir. O próximo passo para essas lideranças é ajudar a decidir, com a mesma clareza, o que a empresa deve fazer com esse potencial nos próximos anos. Para os executivos capazes de combinar profundidade tecnológica, visão empresarial e capacidade de orquestrar diferentes áreas, o crescimento do uso da IA representa a expansão de seu campo de atuação.

Essa dupla atuação é importante porque a própria tecnologia está mudando rapidamente. A IA está remodelando o desenvolvimento de softwares, dados e arquitetura, a cibersegurança e a forma como as organizações de tecnologia operam. À medida que os ciclos tecnológicos se aceleram, os CIOs precisam ter conhecimento técnico suficiente para tomar decisões bem fundamentadas sobre tecnologias emergentes e ter discernimento para decidir quando escalar, quando sequenciar investimentos e quando não seguir adiante com uma oportunidade.

Os CIOs conquistaram um lugar à mesa de decisões porque a tecnologia molda, cada vez mais, o que uma organização pode fazer, como pode crescer e como compete. A oportunidade agora não é simplesmente ter uma voz mais ativa nos negócios, mas usar o conhecimento técnico aprofundado e o discernimento de negócios para ajudar a fazer escolhas melhores sobre onde a tecnologia pode gerar valor, onde pode introduzir riscos e como a organização precisa mudar para aproveitar o seu potencial.

Para líderes capazes de combinar profundidade tecnológica, visão de negócios e habilidade de orquestrar ações entre diferentes áreas, a IA representa não apenas mais um ciclo tecnológico, mas uma ampliação da oportunidade do CIO de moldar a forma como a organização opera e gera valor.

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