Existe um medo antigo no venture capital: o de a plataforma grande resolver, com uma funcionalidade nova, o mesmo problema que uma startup investida levou anos construindo. Tem até nome para isso: sherlocking. A IA generativa, porém, encurtou esse ciclo de anos para semanas, e em um painel da Semana Caldeira, em Porto Alegre, três executivos que vivem dos dois lados do balcão trataram o tema sem eufemismo.
“Muda uma feature, mata dez startups”, disse Eduardo Vieira, sócio do SoftBank na América Latina e da FSB Holding. Cassio Bobsin, fundador e CEO da Zenvia, revisou a declaração na hora, com uma visão ainda mais agressiva. “Mata uma centena a cada feature”, disparou.
Para Cassio, fundador das primeiras ondas de startups no país, com 20 anos de estrada, um IPO e um fechamento de capital debaixo do braço, o paradigma da IA é o mais complicado já vivido pelas empresas. Segundo ele, a estrutura clássica de um negócio — áreas, hierarquia, processos que caminham entre departamentos — deixou de fazer sentido.
“O [paradigma] de agora é pesado, porque o jeito de fazer uma empresa é completamente diferente. Para o cliente, se ele quer comprar uma pizza, só importa que ele receba a pizza quente. Ele não se importa com a complexidade que tem dentro da nossa empresa”, avalia.
A consequência prática disso recai sobre quem aloca capital. “Se você olha um pitch de seis meses atrás, do tipo ‘vou fazer uma empresa de IA que faz isso’ — puf, caiu. Acabou o pitch, acabou a empresa. Virou feature”, destacou. “Já caiu por terra 80% deles. Aí, como é que se aloca capital com isso?”
Ainda segundo o CEO da Zenvia, a lógica que sustentava o venture capital também mudou de natureza. Levantava-se dinheiro para bancar fluxo de caixa negativo, e fluxo de caixa negativo, em empresa de conhecimento, é basicamente folha de pagamento. “Hoje não precisa de muita gente para fazer uma empresa. Não faz sentido ter muitas pessoas, pois se perde eficiência”, disse, citando casos de companhias que chegaram a US$ 100 milhões de receita recorrente em 18 meses com 10 ou 20 funcionários.
Do lado do investidor, Eduardo reconheceu como o descompasso do mercado tem dificultado a vida de quem investe. Para ilustrar, contou um caso recente, quando avaliou uma empresa, achou que a tese ainda não estava madura e, quatro meses depois, viu o valuation quadruplicar. “A pergunta é: como? Não dá para acompanhar.”
O que ainda funciona
Marcos Boschetti, CEO e cofundador da Nelogica, ofereceu o contraponto de quem construiu sem cheque. A empresa nasceu em Porto Alegre com dois sócios que tentaram levantar R$ 20 mil e não conseguiram. “Quando você não tem dinheiro, naturalmente tem que procurar soluções. A gente tem uma cultura forjada na escassez.”
A vantagem competitiva veio de uma regra simples: enquanto concorrentes levavam de 16 a 18 meses para lançar um upgrade, a Nelogica colocava uma versão na rua toda quinta-feira. Cinquenta por ano contra uma a cada ano e meio. “Antes, velocidade era diferencial competitivo. Hoje, velocidade é necessidade para ficar competitivo”, resumiu.
Para Marcos, os fundamentos não mudaram, só ficaram mais baratos e mais rápidos, e a proteção contra o efeito descrito por Cassio está em outro lugar. “Dados proprietários são uma barreira de entrada hoje no mercado”, afirmou.
A outra barreira é a relação com o cliente, construída a partir de duas perguntas que a empresa faz até hoje: o que ele precisa e, principalmente, o que nenhuma outra solução entregou. “Quando você começa a entregar isso, existe um fenômeno de cocriação. Apesar de o produto ser seu, existe uma co-ownership. O cliente sente que é parte do processo”, destacou.
Sobre capital, Marcos foi na direção oposta à do discurso de crescimento a qualquer custo. “Levantar investimento tem que ser uma etapa do caminho, e não a linha de chegada.” Fundada em 2003, a Nelogica passou anos em bootstrap e só trouxe sócios quando queria governança, braço de M&A e gente nova no board.
Foi em novembro de 2020 que a empresa fundada por ele e por Fabiano Kerber recebeu cerca de R$ 550 milhões da Crescera e da Vulcan Capital por uma fatia minoritária, em transação que misturou primário e secundário e avaliou a companhia em R$ 2,9 bilhões. À época, o faturamento vinha crescendo mais de 100% ao ano na média composta dos três anos anteriores, e a empresa recusou abordagens de bancos para um IPO, optando por seguir de capital fechado.
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