A inteligência artificial (IA) já consegue escrever textos, revisar códigos, organizar informações, automatizar processos e executar em minutos tarefas que antes consumiam horas e até dias de trabalho. A promessa é conhecida: eliminar atividades repetitivas, liberar tempo e permitir que profissionais se concentrem no que exige criatividade, estratégia e tomada de decisão.

Mas o que acontece quando uma tarefa que consumia três horas passa a ser concluída em uma hora? O profissional ganha duas horas ou recebe novas demandas?

A pergunta ganha relevância em um momento no qual a saúde mental já representa um desafio crescente no trabalho. Levantamento feito pelo IT Forum, a partir das tabelas de benefícios por incapacidade temporária da Previdência Social, diz que as concessões, benefícios por incapacidade temporária concedidos pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), associadas a transtornos mentais e comportamentais cresceram nos últimos anos. Considerando benefícios previdenciários (B31) e acidentários (B91), o ano de 2022 somou aproximadamente 188 mil concessões e em 2025 foram cerca de 546 mil concessões.

O IT Forum procurou o Ministério da Previdência Social para esclarecer a metodologia da série, eventuais mudanças administrativas e periciais de 2022 a 2025 e o possível impacto da expansão do Atestmed sobre os números, além de solicitar dados de beneficiários únicos. Não houve, no entanto, retorno até o fechamento desta reportagem.

Os dados, contudo, chamam atenção, avaliam especialistas. O ChatGPT foi lançado no fim de 2022 e inaugurou a atual onda de popularização da IA generativa. Mas os números não permitem estabelecer uma relação causal entre os dois fenômenos.

Maria Maeno, pesquisadora da Fundacentro e especialista em saúde do trabalhador, afirmou em entrevista ao IT Forum, que a série exige cautela. Uma mesma pessoa pode receber concessões sucessivas sem ter efetivamente retornado ao trabalho, fazendo com que apareça mais de uma vez na contagem. Por isso, os dados representam concessões de benefícios, e não necessariamente trabalhadores únicos. Os dados impedem atribuir à IA o avanço das concessões, mas coloca sua adoção em um cenário no qual empresas já precisam lidar com sobrecarga, ansiedade e outros riscos psicossociais.

Para onde vai o tempo economizado pela IA?

Para Matheus Viana Braz, professor do Departamento de Psicologia da Universidade Estadual de Maringá (UEM) e coordenador do Laboratório de Trabalho, Plataformização e Saúde (LATRAPS), o primeiro cuidado é não presumir que aumento de produtividade significa automaticamente melhora das condições de trabalho.

Uma tecnologia pode permitir que determinada tarefa seja realizada em menos tempo, explica, mas isso não determina o que será feito com as horas economizadas. “Se antes uma pessoa produzia cinco relatórios por semana, com a IA poderá produzir oito ou dez. A questão é o que esse ganho adicional de produtividade vai significar”, conta ele.

Na prática, há pelo menos dois caminhos. O ganho pode ser utilizado para reduzir a carga, ampliar pausas e autonomia ou direcionar o profissional para atividades intelectualmente mais estimulantes. Ou pode simplesmente abrir espaço para novas tarefas.

Nesse segundo cenário, Braz afirma para o risco de intensificação: atividades anteriormente distribuídas entre diferentes profissionais podem ser concentradas em menos pessoas com apoio da tecnologia. A IA também pode ampliar mecanismos de mensuração, comparação e monitoramento dos trabalhadores.

A discussão ajuda a deslocar a pergunta de quanto a IA produz para quem se beneficia dessa produtividade. “É preciso ter cuidado ao atribuir à tecnologia, de maneira isolada, a capacidade de produzir adoecimento”, indica Braz.

Segundo ele, uma mesma ferramenta pode retirar tarefas repetitivas e liberar espaço para atividades que exigem julgamento, criatividade e interação humana. Mas também pode aumentar metas, intensificar a pressão, reduzir autonomia, monitorar trabalhadores ou exigir disponibilidade permanente.

Na prática, produtividade já dispara com IA

Na Livelo, a transformação ajuda a dimensionar o tamanho dos ganhos que estão em jogo. Dados compartilhados em entrevista ao IT Forum revelam que cerca de 80% da equipe de engenharia já utiliza inteligência artificial. Em projetos-piloto, agentes de IA supervisionados por humanos reduziram em 96% o tempo de entrega de novas funcionalidades, de 240 para nove horas. A tecnologia também é utilizada em mais de 2 mil revisões de código mensais e na criação de mais de 1,4 mil testes.

No marketing, a capacidade de publicação de páginas de SEO passou de quatro para 40 por mês, aumento de 900%, enquanto a atualização de conteúdos triplicou sua capacidade de entrega sem aumento da equipe. No atendimento, um copiloto de IA reduziu em 10% o tempo médio de atendimento e liberou aproximadamente 450 horas operacionais mensais.

E o que a empresa faz com todo esse tempo? “Economizamos tempo e o reinvestimos em aprendizado e em atividades de maior valor estratégico, ao mesmo tempo em que ampliamos a capacidade de entrega”, afirma Vanessa Farias, superintendente e head de RH da Livelo.

Segundo Vanessa, na engenharia, por exemplo, profissionais passaram a ter mais espaço para aprofundar conhecimentos e desenvolver soluções diferentes, enquanto ampliam a escala do próprio trabalho. A empresa reconhece, no entanto, que ainda está aprendendo a mensurar essa redistribuição. “Não temos uma fórmula para determinar exatamente quanto tempo está sendo liberado e como ele está sendo utilizado”, afirma Vanessa.

Para a executiva, produzir mais rápido também exige repensar a própria lógica de controle do trabalho. “Não podemos entrar em um nível de controle neurótico e excessivo. Se as pessoas estão gerando resultados melhores em menos tempo, precisamos permitir que tenham espaço para ampliar repertório e conhecer coisas diferentes”, diz. Na avaliação dela, esse espaço também pode contribuir para reduzir riscos relacionados à saúde mental e ampliar a criatividade dos profissionais.

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Mais eficiência da IA pode significar mais trabalho

A dúvida sobre o destino do tempo economizado também aparece fora da Livelo. Brunna Martinato, sócia da consultoria de maturidade relacional De Pessoa pra Pessoa, diz observar empresas tentando entender como reorganizar o trabalho depois da primeira onda de adoção da IA.

Em 2025, segundo ela, parte das organizações atendidas pela consultoria concentrou investimentos em capacitação e inteligência artificial. Em 2026, passou a perceber maior procura por desenvolvimento de relações, diálogo e coordenação entre pessoas, segundo ela, lacunas que a tecnologia, sozinha, não consegue preencher.

A própria experiência de Brunna ilustra o paradoxo. Em vez de transformar toda a economia de tempo em espaço livre, ela relata ter incorporado novas funções à rotina. Para a consultora, a promessa de que a automação abriria mais tempo de qualidade ainda não se concretizou de maneira automática nas organizações. A questão, segundo ela, não é classificar a IA como boa ou ruim, mas observar o contexto em que a tecnologia é utilizada.

“Não devemos olhar para essa discussão de forma polarizada, entre bom ou ruim, melhor ou pior. É preciso entender onde, como, por quem e quando a IA está sendo utilizada. O contexto determina a forma como ela vai servir às pessoas”, indica Brunna.

Maria, da Fundacentro, faz uma leitura semelhante a partir da saúde do trabalhador. Para ela, tecnologias deveriam aliviar atividades penosas, insalubres e sobrecargas, mas ganhos tecnológicos historicamente não significaram necessariamente menos trabalho.

A pesquisadora chama atenção especialmente para a sobrecarga cognitiva e para a possibilidade de o ganho de eficiência ser utilizado para intensificar a atividade, em vez de reduzir jornadas ou pressões. “Existe uma sobrecarga cognitiva que também repercute emocionalmente. O trabalhador deixa de ter tempo para pensar em outras coisas além do próprio trabalho”, relata. Na avaliação da pesquisadora, o paradoxo está justamente no fato de tecnologias capazes de aliviar trabalhos penosos e sobrecargas também poderem ser utilizadas para intensificar a atividade.

IA não entra em ambiente neutro

A discussão ajuda a explicar por que atribuir ansiedade ou adoecimento simplesmente à existência da IA seria uma simplificação. Para Braz, o efeito depende de como a tecnologia interfere na organização do trabalho. Autonomia, intensidade, carga cognitiva, previsibilidade, qualidade das relações, possibilidade de desconexão e transparência nos sistemas de avaliação são alguns dos elementos que precisam ser observados antes e depois da implementação.

Uma adoção mais favorável, diz, combina automação de tarefas mais penosas com novas oportunidades de aprendizagem, participação, autonomia e suporte organizacional. Isso significa que ROI e produtividade contam apenas parte da história. “Se um setor registra ganho de 20% de produtividade, precisamos perguntar o que também melhorou para quem trabalha”, contabiliza Braz.

A resposta, segundo ele, deveria considerar se o ganho trouxe melhores condições de trabalho, mais segurança psicológica, mais tempo para atividades complexas ou outros benefícios para quem executa as tarefas.

Liderança pode ampliar ou reduzir a pressão da IA

Evidências internacionais reforçam a importância da gestão nesse processo. Estudo publicado pela Gallup em setembro, com trabalhadores dos Estados Unidos acompanhados entre 2023 e o início de 2026, diz que usuários frequentes de IA eram mais de duas vezes mais propensos a temer a eliminação do próprio emprego do que aqueles que utilizavam a tecnologia com menor frequência. A pesquisa também relaciona essa insegurança a maior burnout e menor engajamento, mas indica que práticas de gestão estruturadas e ambientes nos quais profissionais se sentem respeitados e apoiados reduzem essa associação.

Na Livelo, saúde mental já era acompanhada antes da atual onda de IA. A empresa mantém pesquisas trimestrais que medem, entre outros aspectos, carga de trabalho, clareza das entregas, liderança, gestão da mudança e segurança psicológica. Também monitora turnover e afastamentos associados a transtornos mentais e comportamentais.

Uma análise interna identificou, em uma diretoria específica, correlação entre queda na clareza das metas e aumento dos afastamentos por saúde mental. Até agora, porém, a companhia diz não possuir dados que relacionem a adoção de IA a impacto negativo sobre saúde mental, uma vez que o processo ainda está em estágio inicial.

Para Vanessa, a transformação tecnológica pode tornar problemas anteriores ainda mais evidentes. “O cenário atual tende a exacerbar modelos ruins de liderança que já existiam”, afirma. Na avaliação da executiva, líderes podem se tornar fontes de estresse quando traduzem a tecnologia apenas em mais cobrança e entregas. Por isso, comunicação clara, feedback, proximidade com as equipes e preparação para gestão da mudança ganham importância à medida que a IA avança.

A Livelo também tenta reduzir a insegurança sobre substituição comunicando que sua estratégia é usar IA para escalar o negócio, e não cortar os profissionais atuais. Segundo pesquisa interna fornecida pela companhia, 89% dos colaboradores consultados dizem se sentir confiantes em relação ao uso da tecnologia. Mais da metade dos funcionários já participou de algum treinamento de IA, realizado de forma estruturada durante a jornada de trabalho.

Quando aprender também vira pressão com IA

A transformação traz ainda outra tensão: não basta desempenhar o trabalho atual. Profissionais precisam aprender continuamente a trabalhar com ferramentas que mudam em alta velocidade. Na Livelo, essa capacidade é chamada de learning agility. Vanessa afirma que disposição para aprender, desaprender, fazer perguntas e buscar repertório se tornou uma competência central.

Mas os impactos não são iguais para todos. Braz afirma que posição ocupacional, oportunidades de qualificação e poder de negociação podem pesar mais que a idade. Para profissionais experientes, a automação pode produzir pressão por atualização e até desvalorizar simbolicamente conhecimentos construídos durante décadas.

Entre jovens, aparece outro desafio. Algumas atividades que a IA já consegue executar, como produzir uma primeira versão de texto, pesquisar ou organizar dados, também funcionavam historicamente como portas de entrada para o aprendizado profissional.

Isso não significa, segundo o pesquisador, que a IA esteja simplesmente eliminando os empregos de entrada. O desafio é entender como novos profissionais vão adquirir experiência e construir caminhos de progressão quando parte das tarefas pelas quais tradicionalmente aprendiam uma profissão está sendo automatizada.

A inteligência artificial pode reduzir trabalho repetitivo, acelerar processos e ampliar capacidades humanas. Os resultados já aparecem nas empresas. Mas a mesma eficiência também permite elevar metas, concentrar atividades, ampliar mecanismos de controle e exigir adaptação constante.

É nessa escolha que produtividade e saúde mental começam a se encontrar. Se o tempo economizado se transforma em autonomia, aprendizado, criatividade e atividades de maior valor, a IA pode cumprir a promessa de melhorar o trabalho. Se cada minuto liberado é imediatamente convertido em uma nova tarefa, uma meta maior ou redução de equipe, o resultado pode ser justamente o oposto. A tecnologia, sozinha, não decide entre esses caminhos. A pergunta para CIOs, RHs e demais lideranças, portanto, talvez não seja apenas quanto tempo a IA consegue economizar, mas o que a organização pretende fazer com o tempo que ela devolve às pessoas.

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