Desde que levantou R$ 100 milhões com o IFC, braço de investimentos do Banco Mundial, a Cobli preferiu manter a discrição. Também investida do SoftBank, a startup especializada em sensores e IoT para gestão de frotas e equipamentos “baixou” a cabeça e resolveu focar em pontos estratégicos — mudando time, produto e perfil de cliente — para crescer. Agora, segundo o cofundador Parker Treacy, ela está pronta para um novo ciclo.
Em conversa com o Startups, Parker destacou que o primeiro ajuste veio na parte de clientes. Focada inicialmente em telemetria para empresas de médio e pequeno porte, a Cobli passou os últimos anos aumentando a sua carteira de clientes enterprise, entre os quais há operações de 2 mil a 3 mil câmeras e contratos de “centenas de milhares de reais por mês”.
“40% da nossa base hoje é enterprise. No fim do ano que vem vai ser 60%. A nossa visão é que 80% da base seja upper middle market e enterprise”, destaca Parker, completando que a maior parte desses contratos está em setores como energia, utilities, construção, agro e transporte.
A Cobli não abre nomes de clientes, mas Parker afirma que, nos cinco setores de foco, tem os cinco maiores players na base, e que em alguns deles atende todos os cinco. Apesar de já ter propostas para internacionalizar com clientes que têm presença fora do país, a Cobli ainda está focada no Brasil. “Nossa ambição é ser o player dominante da América do Sul, com times fora do Brasil a partir de 2028. O ano que vem fica reservado para crescer e lançar novos equipamentos”, frisa.
Metas e reorganização
Em 2023, ao anunciar a rodada de R$ 100 milhões liderada pelo IFC e pela Fifth Wall, a Cobli projetou crescer cinco vezes em três anos. A meta não foi batida, mas Parker diz que chegou perto. “Foi pouco aquém, foi quase quatro vezes”, diz. Segundo o executivo, um dos fatores que travaram o crescimento estava dentro de casa. “No último ano e meio, a gente precisou focar muito mais na construção do time e em eficiência, e não tanto no top line”, avalia.
Para o ano que vem, a projeção é crescer 35%. A meta declarada é chegar ao Rule of 40 em 18 meses, e manter um ritmo de 40% ao ano com a operação no azul. A companhia já ultrapassou R$ 100 milhões de receita recorrente anual e diz estar perto do breakeven, com caixa suficiente para não precisar captar.
“Se a gente fosse uma empresa americana, onde tem muito mais liquidez de investimento, talvez crescesse 80% e queimasse 30% de caixa”, afirma Parker. “Mas no Brasil é importante fazer breakeven logo e manter esse crescimento de 40% para cima.”
Para Parker, um dos pontos decisivos para “destravar” o crescimento futuro da Cobli tem a ver com o change management. No mesmo período, a empresa fez um processo agressivo de reorganização interna. O diagnóstico é que, ao passar de R$ 100 milhões de receita recorrente, a estrutura montada com perfil de startup deixou de dar conta.
“Não foi falta de talentos, mas falta da pessoa certa no lugar certo”, diz. A resposta foi trocar a camada de liderança por executivos com passagem por empresas maiores. Felipe Ivo, ex-CRO da Conta Azul, assumiu como CRO. Eduardo Rodrigues, que passou por QuintoAndar e Conta Azul, ficou com vendas. Estênio Lago, vindo da Conta Simples, assumiu produto, e Thais Freitas completa o time.
Na frente técnica, a prioridade é montar o que Parker chama de melhor time de hardware do Brasil, com contratação agressiva e a possibilidade de abrir parte da equipe fora do país. A Cobli tem hoje 330 funcionários e, segundo o cofundador, 80% do seu tempo vai para recrutamento. “Hoje já estamos com 80% dessa reformulação concluída”, pontua.
O gargalo mudou de lugar
O outro ajuste é de produto, e é onde está o argumento mais interessante da companhia. A Cobli começou vendendo telemetria (GPS e acelerômetro) e hoje a maior parte do que vende é câmera. Quase todo o roadmap de pesquisa e desenvolvimento está ligado a esse novo posicionamento com visão computacional.
“A câmera vira um robô fazendo a gestão do time de campo”, diz. A ideia é embarcar modelos de linguagem na própria câmera, rodando offline, para que ela converse com o motorista na cabine e aplique o feedback sem passar pelo gestor, uma proposta que vai bem além da coleta de dados e do perfil reativo das soluções de telemetria.
Para isso, a empresa parou de adaptar hardware de prateleira e passou a desenhar os equipamentos internamente. Ela ainda importa os componentes, já que não há fabricação de microprocessador no Brasil, mas agora a montagem é feita dentro de casa. Assim será produzida a próxima geração de câmeras da companhia, que, segundo Parker, chegará com dez vezes mais capacidade de processamento.
Segundo Parker, o ganho esperado é de velocidade: uma funcionalidade nova que hoje leva de seis a oito meses para entrar em operação passaria a levar duas semanas. Todo o processamento roda no dispositivo, não na nuvem, e é aí que Parker localiza a virada do setor. “Historicamente, quando o software era muito caro e muito difícil de fazer, o gargalo não era o edge computing. Agora o gargalo é o edge.”
O raciocínio se completa na tese de dados. “Quando o software vira commodity, quem consegue realmente criar novos dados está numa posição essencial”, afirma. “A gente produz dados que não existem em outras soluções”, finaliza Parker.
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