Afrânio Lamy Spolador tinha vinte e poucos anos quando entendeu que trabalhava em um lugar diferente. A empresa inteira era aberta; sua sala, fechada. Ninguém entrava. Do outro lado da parede ficavam os servidores, tão próximos que ele os via da própria cadeira, e o ar-condicionado existia para eles, não para as pessoas. A porta tinha uma razão de ser que todos repetiam sem discutir: ali dentro estavam os dados.

O que saía daquela sala era papel. A noite inteira, uma impressora matricial produzia formulários sem parar. O papel contínuo, serrilhado nas laterais, deveria se acomodar sozinho em uma pilha perfeita conforme deixava a máquina. Quase nunca fazia isso. Spolador chegava de manhã e encontrava papel até o teto. Havia sempre um estagiário encarregado de recolher aquilo tudo e distribuir pelas áreas.

Hoje ele é diretor de tecnologia e inovação do Grupo EcoRodovias e trabalha em um andar sem divisórias, com o jurídico de um lado e o RH do outro. Quando olha para o antigo Centro de Processamento de Dados (CPD), não sente nostalgia. Vê um diagnóstico de como a tecnologia mudou de lugar nas empresas. “O profissional de TI era considerado um ser diferente. Quem precisasse de algo tinha de tratá-lo bem; caso contrário, entrava em uma fila que ninguém sabia como funcionava”, diz.

Nos 35 anos em que o IT Forum acompanha o setor, consultorias profetizaram, em momentos diferentes, o fim da cadeira do chief information officer (CIO). Primeiro porque a tecnologia se tornaria commodity. Depois porque o orçamento migraria para as áreas de negócio. Mais tarde porque a computação em nuvem reduziria a compra de sistemas a uma transação no cartão corporativo. Nenhuma dessas previsões se confirmou.

Agora, muitas das mesmas consultorias defendem o movimento oposto: a inteligência artificial (IA) teria acelerado a transformação do perfil do CIO, que muitos vêm tentando tornar, ou manter, estratégico para a companhia. Quem atravessou essas ondas tem bons motivos para olhar com cautela tanto para os obituários como para as coroações.

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O Olimpo como habitat

O diretor-executivo de TI e digital do Grupo Fleury, João Vicente Alvarenga, usa uma imagem mais direta para descrever o mesmo ambiente. “Era o Olimpo”, diz. “Isolado de tudo e de todos, fechado em uma sala com ar-condicionado, onde a própria área de tecnologia determinava o que seria feito, de que forma e em qual projeto.” Para o resto da empresa, aquilo tinha nome: a caixa-preta.

O Brasil chegou a essa configuração por um caminho próprio. O primeiro computador do País foi um Univac-120 comprado em 1957 pela prefeitura de São Paulo e instalado no Departamento de Águas e Esgotos, para calcular consumo de água. Ocupava um andar inteiro. Em 1964, o governo criou o Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro), hoje Empresa Nacional de Inteligência em Governo Digital e Tecnologia da Informação, para mecanizar a arrecadação federal. Em 1984, a Lei 7.232 oficializou a reserva de mercado de informática, que já vigorava por via administrativa desde a segunda metade dos anos 1970, e transformou a compra de um computador em assunto de política industrial. Nada disso favorecia a informalidade. Quando a máquina é cara, escassa e regulada, quem a opera vira guardião.

A vice-presidente de tecnologia da informação da TIM Brasil, Auana Mattar, começou a carreira em uma mineradora e viu o desenho do papel da área pelo avesso. “A TI era uma área de suporte técnico. Não fazia parte da estratégia, não estava na mesa das decisões”, diz. “O orçamento refletia isso, porque era de manutenção.” A mineração, processo mais crítico daquela empresa, usava tecnologia o tempo todo. Mas a companhia a enxergava como apoio, nunca como pilar de transformação.

O diretor de tecnologia e digital da Motiva, Fábio Mota, descreve o mesmo cenário pelo lado do custo. “A digitalização estava em seus primórdios. Não existia nuvem, e automatizar qualquer atividade dependia dos grandes servidores, a um custo altíssimo”, afirma. “Justificar financeiramente aquele investimento era difícil. Não era estranho que fosse uma área de retaguarda.”

O detalhe que se perde nessa história é que a caixa-preta funcionava. Entregava folha de pagamento, censo, arrecadação. O problema não era o desempenho. Era que ninguém fora da sala sabia explicar como aquilo acontecia, o que deixava toda a discussão sobre valor nas mãos de quem estava dentro dela. Uma assimetria dessas não se sustenta indefinidamente.

2003: a TI não importa

Em maio de 2003, a Harvard Business Review publicou um ensaio de Nicholas Carr, então editor da própria revista, com o título IT Doesn’t Matter, a TI não importa. A lógica era a de que a empresa só ganhava vantagem quando tinha acesso a algo que as concorrentes não tinham. Foi assim com a eletricidade e as ferrovias no início do século 20: quem chegava primeiro saía na frente. Depois que a eletricidade virou infraestrutura básica, disponível para qualquer empresa, deixou de ser vantagem.

Carr sustentava que a tecnologia da informação seguia o mesmo caminho. Computadores, softwares e servidores haviam ficado tão baratos e tão fáceis de comprar que já não diferenciavam ninguém. Se a TI não gerava mais diferença competitiva, não fazia sentido investir nela para inovar. O trabalho do executivo de tecnologia deveria mudar de foco: administrar custo, evitar risco, manter tudo funcionando sem chamar atenção. Nada de ambição, só orçamento apertado.

O mercado reagiu. Em 21 de maio daquele ano, no CEO Summit da Microsoft, em Redmond, Bill Gates atacou o texto: quem diz que a TI não importa, argumentou, estaria afirmando que o fluxo de informação nas empresas chegou à perfeição ou não pode mais ser melhorado. Spolador guarda a lembrança daquela onda de textos anunciando o fim da TI como diferencial, e diz que ela nunca o tirou dos eixos. “Brinco com meu pai, que é médico: embora a medicina evolua, o coração está na versão 2.0 há bastante tempo”, compara. “Em tecnologia, a única certeza que sempre tive é que tudo iria mudar. E que ninguém sabia exatamente para onde.”

2012: a profecia com data marcada

A previsão seguinte foi mais específica e mais constrangedora, porque veio com prazo. Em janeiro de 2012, durante um seminário on-line, a vice-presidente de pesquisa da Gartner Laura McLellan cravou uma frase que rodou o mundo: até 2017, o diretor de marketing (CMO) gastaria mais em tecnologia do que o CIO. O roteiro que se desenhou nas apresentações de consultoria era o seguinte: o marketing compraria as ferramentas, a nuvem comoditizaria a infraestrutura, e o diretor financeiro (CFO), guardião do custo, decidiria o resto. Ao CIO sobraria a manutenção do que ninguém mais quisesse.

Mattar estava exatamente na fronteira quando a previsão saiu. Chefiava a área de gestão de relacionamento com o cliente (CRM), posição que fica entre as duas cadeiras. E viu acontecer o oposto do previsto. “A profecia não se cumpriu. O Marketing percebeu que, se não puxasse a tecnologia para perto, não conseguiria implementar as próprias estratégias”, conta. “E que, se tentasse assumir o papel do CIO, não daria conta do papel de CMO, que é complexo por si só.” O que nasceu ali, na leitura dela, não foi disputa de orçamento. Foi aliança em favor dos negócios.

A Gartner deu a previsão por cumprida. Em 2016, o analista Jake Sorofman escreveu que a pesquisa de gastos de marketing da consultoria apontava CMOs destinando 3,24% da receita a tecnologia, contra 3,4% dos CIOs, empate técnico que confirmaria o prognóstico da colega. O que a comparação media, porém, era gasto, não comando.

O prazo venceu. Nenhum dos quatro executivos ouvidos por esta reportagem viu o orçamento de tecnologia mudar de dono. “O orçamento de tecnologia sempre ficou com a tecnologia”, diz Mattar. O CFO seguiu onde sempre esteve, guardião dos indicadores financeiros, a quem se prestam contas do uso do dinheiro. “Vi a tecnologia ficar sob o CFO em algumas indústrias”, observa, “mas são indústrias que não enxergaram como a tecnologia pode ser protagonista dos negócios.”

Mota sentiu a mudança chegar pela linguagem. Havia até então uma disciplina chamada software selection, que existia porque comparar sistemas exigia conhecimento técnico indisponível fora da área. “Quando as soluções ficaram modulares e foram para a nuvem, essas comparações ficaram muito mais fáceis”, diz. “O CFO e o CMO passaram a conseguir comparar maçãs com maçãs e bananas com bananas.” O que continuou difícil, observa, foi o entorno: integração, robustez e a aposta implícita em qual tecnologia sobreviveria.

“A previsão estava certa”

Alvarenga discorda em dois pontos. Para ele, a previsão não estava errada, e não era sobre o cargo. “Aquela tendência era verdadeira. Os profissionais de tecnologia daquela época tinham de se reinventar, e até hoje, em 2026, existem profissionais que não se reinventaram”, diz. Em algumas empresas, a área ainda reporta ao financeiro. “Mas isso acontece em função do perfil técnico excessivo do CIO. Ele não se mostrou apto a compreender os negócios nem a estratégia. Quando a companhia nota isso, ela rotula: é importante, mas é executor. Nós definimos a estratégia e passamos para ele executar.”

Alvarenga fez o caminho inverso ao do CIO clássico. Formou-se em administração antes de se especializar em computação, escolha que define como estratégica. “A administração me trouxe conhecimento holístico, finanças, marketing, economia, contabilidade e recursos humanos”, enumera. “Depois eu poderia me especializar naquilo que amo, mas sempre em uma tecnologia aplicada.”

O que morreu no lugar do cargo

Se o cargo não acabou, o que aconteceu com ele? “Mudou o lugar na cadeia onde aportava valor”, diz Mota. Diante da hipótese de que o CIO de 2010 tenha de fato morrido, com o crachá herdado por outro profissional, ele concorda. “É uma definição melhor. Ele foi transformado. Aquele CIO cujo valor estava em um conhecimento técnico que os outros não tinham: esse conhecimento foi democratizado, ou comoditizado.”

Para Alvarenga, a transformação teve dois motores, e nenhum deles é tecnologia. O primeiro foi o gerenciamento de projetos. “Foi o ponto de virada”, diz. Quando as empresas brasileiras descobriram a disciplina, nos anos 2000, os profissionais de TI e de engenharia foram os primeiros a se certificar em massa. Alvarenga diz ter sido o segundo profissional certificado como Project Management Professional (PMP) no País. Leciona no mestrado da Fundação Dom Cabral desde 2009. “O profissional passou a lidar com custo, receita, cronograma, comunicação com stakeholders, risco, pessoas. Projetos são pessoas. Ele se aproximou do negócio porque não tinha alternativa.”

O segundo motor foi menos glamoroso e mais decisivo: mapeamento de processos. “Quem se formou em ciência da computação estudou processos para poder desenvolver sistemas, porque tudo parte de entradas, processamento e saídas”, diz. “As áreas conheciam apenas o próprio processo. Ninguém conhecia o funcionamento do todo.” Ninguém, exceto o analista de sistemas, que precisava conhecer para poder programar. “E então a conta fecha: só esse grupo sabia mapear processo bem, e só ele conhecia a companhia inteira. Teria de entrar não apenas com execução, mas com planejamento.”

Houve ainda um alargamento do problema de escolha, e esse ninguém previu. Mota data o fenômeno por volta de 2015, quando o mercado corporativo brasileiro passou a se aproximar das startups. “Antes, a empresa grande operava com os grandes fornecedores. Eram cinco, seis parceiros possíveis”, afirma. O plano diretor de informática, com horizonte de cinco a dez anos, deixou de fazer sentido. O longo prazo virou um ano. “Chegar primeiro ficou mais importante do que chegar melhor.” Alguém precisava assumir esse risco. E foi assim, por eliminação, que a cadeira que ia desaparecer acabou virando estratégica.

Coroação, com ressalvas

Catorze anos depois da previsão de McLellan, a inversão é completa. As mesmas consultorias agora sustentam que a IA faz do CIO a peça central do organograma. E, enquanto se anuncia a coroação, surgem cargos que disputam exatamente o mesmo terreno, como o de chief AI officer (CAIO), repetindo o que já ocorrera com o chief data officer (CDO).

Spolador entende o movimento como natural. “No modelo descentralizado em que estamos, quantos executivos de tecnologia existem hoje em uma organização?”, questiona. Para ele, a proliferação de siglas importa menos do que parece. “Cada vez importa menos qual C-level a pessoa é, e muito mais aquilo que ela faz e consegue entregar.”

Perguntada se este é um momento de glória para o CIO, Mattar corrige a palavra. “Protagonismo, sim; glória, não”, diz. “Existe uma pressão absurda sobre o CIO. Todos querem usar tudo.” Ela prefere descrever o momento por outro atributo. “É um momento de tanta ambiguidade que, para o CIO, se torna complexo.” A tarefa que sobra, na leitura dela, é separar o que é sinal do que é ruído, e sentar à mesa da estratégia antes que a decisão já esteja tomada. “A tendência das pessoas é de execução, pensando no passado.”

Mota administra essa tensão com uma metáfora emprestada do mercado financeiro. “Gosto de enxergar investimento em tecnologia como uma carteira”, diz. De um lado, a renda fixa: o que se massifica, entrega-se a todo mundo, com baixo risco de ruptura e de gasto descontrolado. De outro, a renda variável: poucas missões, impacto potencial muito maior, investimento maior, tanto de dinheiro quanto de pessoas.

Sobre dizer não em ano de euforia, ele é pragmático de um jeito quase contraintuitivo. “Temos menos oportunidades de euforia do que eu gostaria. Prefiro aproveitar os ciclos de hype para acelerar agendas.” Na Motiva, em vez de deixar cada área escolher sua ferramenta da semana, a empresa montou uma plataforma interna multimodelo. “Hoje, o ChatGPT está melhor, amanhã é o Claude, depois o Gemini”, diz.

Sem esse tipo de arranjo, o que se instala é o que o setor batizou de shadow AI, o uso de ferramentas de inteligência artificial sem aprovação formal da empresa. O estudo Value of AI, que a Oxford Economics conduziu a pedido da SAP em maio de 2025 com 1.600 executivos de oito países, sendo 200 brasileiros, encontrou 80% das empresas do País preocupadas com o fenômeno, e 66% admitindo que ele já ocorre com alguma frequência. O Cost of a Data Breach da IBM, na edição de 2026, mostrou que a fatia de incidentes de segurança envolvendo shadow AI mais do que dobrou em um ano, para 43%, e que mais de dois terços das organizações analisadas não tinham processos de governança para conter a prática.

Spolador transformou esse risco em programa. Incomodava-o o fato aritmético de que sua estrutura, relativamente enxuta, jamais atenderia a todas as demandas do negócio. “Há demanda que nunca entrará na minha fila. E há demanda que ficará parada nela por anos”, diz. Em vez de aumentar a fila, resolveu tirar pessoas dela.

Junto com a SP Tech e o Instituto Itaqui, redesenhou um módulo de inteligência artificial de um programa de pós-graduação e matriculou seis grupos de áreas de negócios, nenhum deles de tecnologia, com a exigência de que saíssem das 90 horas com soluções prontas para aplicar na própria operação. Cada grupo levou uma pessoa de TI junto, para a parte técnica mais áspera.

O resultado, segundo ele, pagou a conta. “Cada uma daquelas soluções pagou a iniciativa do curso inteiro. Há uma que sozinha rendeu cinco vezes o valor do curso em um ano, e o retorno será perpétuo. São soluções que eu, mesmo em tecnologia, não conseguiria construir. Porque não entrariam na minha fila.” A EcoRodovias não abriu os valores investidos nem o retorno apurado.

A lógica por trás disso é a mesma que Mota defende com outras palavras, e que inverte o sentido usual de uma expressão malvista. “Por vezes, parece que falar em governança e controle é tirar liberdade”, diz. “É o contrário. Eu crio controles e governança justamente para dar mais liberdade, para permitir a descentralização.”

Crise de identidade

Se o CIO deixa de ser quem constrói, o que ele passa a ser? Três dos quatro entrevistados chegam à mesma palavra, cada um por um caminho: orquestrador.

Alvarenga acrescenta uma função que ainda não tem cargo e talvez devesse ter. “O cético de IA”, diz. “Aquele que dará à companhia a tranquilidade de que a IA entrega com qualidade e fazendo o certo. Já começamos a ter problemas de erro, e teremos muito mais. Quem programa é humano, e esse humano pode estar enviesando um agente autônomo.”

Para ele, a lista do que sobra é curta e exigente: construtor de pontes entre negócio e tecnologia, generalista com visão do todo, cético da própria ferramenta e responsável pela governança. “Se ele conseguir cumprir esses quatro papéis, a função continuará sendo essencial.”

O que isso significa na prática de 2026 soa menos como estratégia e mais como contabilidade. Letramento diário. Reescrever processos. Vigiar a segurança da informação. Fazer business case. “Terá de saber quantificar os tokens que aquela iniciativa vai demandar, porque não é barato”, diz Alvarenga, referindo-se às unidades de texto que os modelos de IA processam e que definem o custo de cada consulta. “Caso contrário, alguém assumirá esse papel, e não será a área de tecnologia.”

Spolador é duro com os colegas. “Ainda vejo muita soberba e necessidade de poder”, diz. “A vontade de manter todos sob as próprias asas. Não sei se é vaidade, poder ou medo.” Ele estima que a defasagem seja pior do que a discussão sugere. “Talvez não seja nem 2010. Em alguns casos, a forma de pensar é de 1990.”

O antídoto, para ele, tem nome. “Prefiro adaptabilidade a resiliência, e por um motivo”, explica. “O material resiliente volta para o mesmo lugar. Quem se adapta volta para um lugar novo.” A segunda competência que ele elege é pensamento crítico. “Com a IA, a tendência de rendição cognitiva é muito forte. Começamos a terceirizar o raciocínio e simplesmente paramos de pensar.”

A mesma preocupação aparece na fala de Mattar, dirigida a quem está entrando agora no mercado. “Hoje tenho um histórico de trabalho e de estudo, e por isso desenvolvi capacidade crítica”, diz. “Preocupa-me muito quem está começando, confia inteiramente na IA e não desenvolve essa capacidade.”

Sobre o que a máquina não assume, ela é específica. O atendimento de nível 1 e de nível 2, o suporte que resolve problemas conhecidos a partir de roteiros, tende a ser integralmente automatizado nos próximos anos, na avaliação dela. O nível 3, quando é preciso entender o problema do cliente, as regras de negócio e achar a causa raiz para mudar o sistema, não. “Vejo o humano tendo um papel cada vez mais estratégico, e isso exigirá reskilling e upskilling dentro das áreas de tecnologia.” E completa: “Precisamos do humano para pensar serviços e produtos para humanos.”

Mota rejeita a ideia de fazer previsões, mas aceita uma condição. Enquanto houver pluralidade de soluções e alguém tiver de decidir o momento, o custo e a aposta, haverá orquestrador. “É difícil imaginar que não será necessário alguém que ajude a escolher ou que provoque a organização sobre determinada temática”, diz. A democratização já em curso não o assusta: “A pessoa de finanças será um profissional melhor de finanças usando tecnologia. A de recursos humanos, o mesmo. A de jornalismo será um jornalista melhor. E a de tecnologia também.”

Spolador projeta 2036 com uma imagem pouco lisonjeira. “Se não cuidarmos disso, será uma grande bagunça”, diz. Onde antes havia um ERP e um banco de dados no servidor, e depois na nuvem, hoje há uma lista de siglas que se multiplica a cada semana. “Para construir um único agente, já se vê a quantidade de escolhas, de surpresas, de fornecedores no meio do caminho.” O papel que sobra, portanto, é garantir que aquilo funcione dentro de uma arquitetura, com segurança. Porque a competência de uso já não será dele. “Os jovens, quando chegarem a 2036, saberão usar qualquer uma dessas ferramentas melhor do que o CIO. Qualquer criança hoje já usa tecnologia melhor do que nós.”

O desaparecimento total ele considera improvável no horizonte de uma década e meia, e recorre a uma comparação que desarma o drama. “O gerente de departamento pessoal não desapareceu em todos esses anos, e daqui a quinze anos continuará existindo.” O que muda é outro ponto. “Com o nome CIO, fazendo o que faz hoje? Tenho dúvidas de que exista em 2036. E tenho dúvidas de que faça sentido já hoje.”

Ele deixa também um alerta na direção contrária, endereçado às empresas que estão comprando a profecia de glória sem desconto. “Um cuidado que as organizações precisam ter é não acreditar demais nisso e simplesmente colocar o CIO como o herói da vez, em um pedestal, entregando tudo a ele”, diz. “Existem muitas outras capacidades dentro da organização, importantes para tocar um negócio que não é mais só tecnologia.”

Do Univac-120 do Departamento de Águas e Esgotos às plataformas de inteligência artificial que hoje rodam nas empresas destes quatro executivos, são 69 anos. Nesse intervalo, a sala fechada com ar-condicionado virou um andar sem divisórias, a fila do estagiário com o formulário contínuo virou uma fila de demandas que nunca serão atendidas, e o guardião dos dados virou o executivo que precisa convencer as áreas a governarem os próprios dados. Em cada uma dessas viradas, alguém anunciou que o cargo tinha acabado. Em certo sentido, sempre teve razão. O CIO que existia antes de cada anúncio de fato deixou de existir. O que nenhuma das profecias previu é que essa seria a condição para a cadeira continuar existindo.

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