Para explicar o que deu errado em três décadas de transformação digital, Tiago Amor, CEO da Lecom, propõe um exercício de imaginação. Na garagem, um carro alemão importado, impecável. Você gira a chave, sai de casa e, já na primeira esquina, descobre que dali em diante o carro não passa. Para chegar ao mercado, precisa seguir de patinete, chamar um carro de aplicativo e fazer o último trecho a pé. O carro funciona perfeitamente. O caminho é que se interrompe na primeira esquina.

A metáfora não é sobre automóveis. É sobre a operação das grandes empresas brasileiras, que passaram os anos 1990 comprando ERPs que prometiam resolver tudo, na década seguinte empilhando software como serviço (SaaS) e CRMs, e nos anos recentes espalhando robôs de RPA. Agora, acumulam agentes de inteligência artificial (IA). “Os ambientes são cada vez mais sofisticados tecnologicamente, mas operacionalmente fragmentados”, diz o CEO da Lecom. “A complexidade apenas mudou de lugar”, sentencia.

Amor conhece esse trajeto por dentro. Entrou na Lecom como estagiário em 2000, ainda estudante de Sistemas de Informação na Unesp de Bauru, e passou por projetos, desenvolvimento, operações, vendas e marketing até assumir o comando da companhia em 2024. São mais de 30 anos de empresa e, nas contas dele, mais de 100 milhões de fluxos implementados em um mercado que ele descreve, sem exagero, como extremamente complexo em regulação e governança.

Os 95% e os outros 5%

Segundo estudo do Massachusetts Institute of Technology (MIT), 95% das empresas ainda não registravam retorno mensurável com suas iniciativas de IA generativa. Amor se detém na fatia que costuma ficar fora da manchete. “Mas e os outros 5%? Fomos investigar isso”, conta.

A investigação consumiu quase um ano e deu origem ao “O fim da ilusão tecnológica”, estudo da Lecom conduzido com apoio do Gartner. A pergunta que orientou o trabalho era “Por que, mesmo com tantos sistemas, as empresas ainda têm dificuldade para fazer operações complexas funcionar?”. Entre as que conseguiram avançar, a Lecom identificou um traço em comum, que Amor chama de intencionalidade. “Tenho uma tecnologia, mas tenho o como faço, o para quê faço, quais sistemas estão ligados entre si”, resume. Nessas empresas, o desenho do processo orientou a escolha das ferramentas e a forma de conectá-las.

O alerta vem logo em seguida. Se o setor repetir com agentes de IA o que fez com o RPA, automatizando pedaços sem tocar nos silos, corre o risco de cair “na mesma vala”. O hype, aposta o executivo, vai perder fôlego. A oportunidade é transformar a operação, revela. É aí que entra o conceito que a Lecom elegeu como bandeira: inteligência operacional. Amor insiste que a expressão “transcende tecnologia” e a desenha como uma construção de duas colunas.

A primeira é a plataforma, entendida não como uma ferramenta isolada, mas como um ecossistema de hiperautomação reunido em um só lugar: BPM para processos, gestão de documentos, IDP para leitura inteligente, RPA para as tarefas determinísticas e inteligência artificial costurando tudo, inclusive com capacidade de criar agentes ou de orquestrar agentes nascidos em outras aplicações. Por cima, governança, segurança e certificações exigidas por grandes companhias.

A segunda coluna é o método, e é nela que o executivo deposita a maior parte da diferenciação. Descoberta, aculturamento, a arte de enquadrar um processo complexo para que ele esteja no ar “em semanas, e não em meses”. Integrar sistemas sem gerar rigidez. Usar o dado no momento certo, sem esperar seis meses pela construção de um data lake. Acima de tudo, trata-se de integrar pessoas, agentes e sistemas em um mesmo fluxo de trabalho. Amor descreve esse arranjo como um “fluxo vivo”, no qual é possível acompanhar a execução das atividades e medir seus resultados à medida que o processo avança.

A empresa batizou essa combinação de Lecom Way, que inclui uma rede de parceiros especializados em setores como o financeiro e em áreas como RH, suprimentos, compras e finanças. O argumento competitivo é o da nacionalidade: uma companhia brasileira, com três décadas de implementações em empresas que faturam, em geral, acima de R$ 300 milhões por ano, conhece as regras e as idiossincrasias locais como poucos. “Menos vitrine de ferramenta e mais olhar de transformação”, define.

Arrumar a casa antes de automatizar

Por onde começar depende, segundo Amor, do estágio e do grau de fragmentação de cada empresa. Ele cita clientes que operam centros de serviços compartilhados com mais de 50 empresas sob o mesmo guarda-chuva. Ali, a fragmentação é exponencial.

O primeiro movimento é organizar a casa, mas já em uma plataforma de orquestração, com fluxos mais simples que liguem áreas e sistemas. O segundo é o que o executivo chama de “o bacana”: uma vez organizado, o processo passa a gerar dados sobre si mesmo. Não apenas os números do negócio, como quanto se gastou, quanto se recebeu ou qual é a inadimplência, mas os dados do fluxo: quais tarefas, quem as executou, que sistemas participaram. “O fluxo como um todo te dá indicador para saber onde estão os gargalos.”

Só então, mapeados os gargalos, chega a hora da automação plena, com IA, RPA ou algum componente determinístico para a parte documental. O resultado é uma nova versão do processo, mais orquestrada. “A empresa não está implantando um sistema. Está implantando um conceito de evolução”, diz. “Não é um agente dedicado a um pedaço, outro agente dedicado a outro pedaço.”

Há uma régua antiga para medir automação, e Amor lembra que ela inclui horas economizadas por tarefa, cliques a menos, licenças, FTEs. “Ela não vai desaparecer”, admite. Mas não é por ela que ele quer ser medido. A régua que interessa, que defende, é o impacto direto no EBITDA: margem maior, capacidade de crescer receita sem inflar a estrutura, mitigação de riscos entre sistemas, integrações e conformidade, governança.

Os exemplos que ele traz são de balanço. Um varejista que, com orquestração relativamente simples, antecipou em 60 a 90 dias a abertura de lojas, o que se traduziu em R$ 60 milhões de receita no ano. Outro cliente cresceu por aquisições, comprou 22 empresas e manteve o backoffice, o mesmo CSC. “Só foi possível olhando para um crescimento baseado em orquestração, fluxo e automação integrados, e não isolados.”

Cultura trava

Perguntado sobre o que os dados revelam a respeito do que mais emperra as empresas brasileiras, Amor não fala de orçamento nem de infraestrutura. Fala de cultura. O primeiro erro é comprar uma ferramenta de automação achando que se trata apenas de um workflow. O segundo é encarar a iniciativa como um projeto que nunca termina.

Para ele, a evolução da inteligência operacional precisa ser absorvida pela companhia, e não ficar refém de um fornecedor. O parceiro ajuda a escalar o uso e a implementação, mas a prática de modelar processos, colocá-los para funcionar e enxergar as oportunidades de negócio que eles revelam tem de virar hábito interno. “Isso é cultural. São pessoas, é liderança, é protagonismo”, afirma. Num cenário de tecnologia abundante, a pergunta deixa de ser o que comprar e passa a ser o que usar, quando usar e como usar, “sem somente o hype”.

A convicção tem endereço estratégico. Há cerca de dois anos, a Lecom passou por um processo de M&A, e o controle passou à Ikatec, também de Bauru, dona de uma plataforma de comunicação omnichannel. Hoje, o grupo se estrutura com a chegada de um novo CFO, Piero, e reúne unidades de negócio que atendem 15 mil clientes em mais de 20 países: uma voltada à experiência do cliente, outra à automação de processos e à inteligência operacional, que é a Lecom.

A meta é dobrar de tamanho até 2030, combinando crescimento orgânico, sinergias das aquisições recentes e a base de clientes ampliada, sem investidor externo. E boa parte dessa expansão, diz Amor, deve vir justamente da Lecom. “Vamos depositar todas as fichas em inteligência operacional, porque é o que acreditamos que é o que funciona.”

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