Tem gente que fala em “sair da zona de conforto” só da boca para fora. Marcos Gurgel decidiu levar a ideia a sério e aplicá-la na própria vida. Em 2026, o diretor global de inovação e new ventures do Wellhub estabeleceu uma meta que soa mais como hobby excêntrico do que tarefa de executivo: visitar 100 academias diferentes ao longo do ano, em vez de se limitar à musculação diária ao lado de casa.
Ele chama a experiência de “teste de hipótese”: a ideia de que variar as academias frequentadas pode aumentar a frequência e a consistência dos treinos — uma lógica de experimentação que também faz parte do trabalho à frente da área de inovação do Wellhub.
Antes de chegar à plataforma de bem-estar corporativo, Marcos passou por empresas como Vale, Kraft Heinz, Red Ventures e iFood. Dessa trajetória, que reúne experiências na economia real, no venture capital e no setor de tecnologia, extrai o que chama de building blocks: execução, visão de portfólio e experimentação em escala.
Nesta edição do “5 Minutos com”, o executivo fala sobre a transformação do antigo Gympass, o papel da inteligência artificial no negócio, os planos de M&A e os desafios de construir uma estratégia de inovação em escala global. Veja, a seguir, os melhores momentos dessa conversa:
O que te atraiu na tese do Wellhub e fez você querer fazer parte desse desafio?
Gosto de pensar blocos que foram se encaixando ao longo da minha trajetória. Na economia real, a estratégia costuma ser tratada como commodity: o que realmente muda é o foco na execução. No universo de inovação, muita gente confunde foco e execução com o oposto de inovação, quando, na verdade, é essa combinação que diferencia uma inovação que dá resultado de uma que fica só no PowerPoint.
A segunda camada veio da Red Ventures. Pelo seu papel de VC, a empresa me deu uma visão de gestão de portfólio: você olha para o conjunto de projetos de inovação da mesma forma que um fundo olha para seu portfólio de startups. Cada projeto corre em uma velocidade e direção diferentes, mas o fundo está de olho no todo. No fim, você acaba se apaixonando pela fábrica como um todo, e não por um projeto específico.
A terceira veio do iFood, minha primeira experiência trabalhando em um unicórnio. Dele, trouxe a bagagem do que chamam de “modelo de jet skis” — ambidestria, experimentação e testes rápidos.
O Wellhub reúne essas três coisas em escala global: a execução da economia real, a gestão de portfólio de um VC e a experimentação de uma fábrica de jet skis, só que aplicadas globalmente.
Inovar em uma empresa de bem-estar corporativo tem alguma particularidade em relação a outros setores em que você atuou?
A principal diferença é não estar 100% no domínio da vida do usuário final. No iFood, quando alguém compra uma pizza ou um hambúrguer, a empresa resolve 100% daquela jornada. No Wellhub, nossos clientes são as empresas, que repassam os recursos para os funcionários. Não temos uma relação direta com o usuário final para indicar exatamente qual solução — de nutrição, saúde mental ou yoga — faz sentido para ele. Isso muda bastante a forma como a gente apresenta os produtos.
Como isso se reflete nas suas prioridades hoje em dia?
A prioridade está sempre lastreada em escala. Testar no Brasil, eventualmente nos Estados Unidos, mas com o objetivo de ganhar escala global. Nos próximos anos, o foco é criar soluções nas adjacências do core business da companhia.
É um movimento parecido com o que o iFood fez a partir de 2020/21, saindo de uma plataforma de delivery para um ecossistema com farmácia, bebidas, crédito e outros negócios. No nosso caso, saímos do antigo Gympass, o passe de academia, para ser um hub de wellness. Para isso, a área está entrando em segmentos como nutrição, saúde mental, fisioterapia e saúde da mulher, sempre em escala global e respeitando as regulações de cada país.
O Wellhub já cresceu via aquisições — no ano passado, por exemplo, com a compra de um player alemão. M&A ainda é uma alavanca relevante para vocês?
M&A é sempre considerada uma possibilidade, não a possibilidade. A companhia trabalha com o tripé tradicional de buy, make ou partner. Dependendo da tecnologia e do mercado, podemos construir internamente, fazer uma parceria — hoje temos mais de 104 apps parceiros dentro do ecossistema, como Strava, Calm e Nutrium — ou, eventualmente, adquirir um desses parceiros, se fizer sentido.
Como vocês têm olhado para o avanço da IA e de que forma isso se encaixa no roadmap do Wellhub?
Trabalho com IA há mais de cinco anos e tenho um ponto de vista bem definido sobre isso no mundo do bem-estar. O primeiro é que a IA vai democratizar recursos que antes eram concentrados na população de alta renda — vai virar o “coach que cabe no bolso”, inclusive no bolso financeiro. Nutrição, terapia e acompanhamento médico especializado tendem a ficar acessíveis para todo mundo, de forma hiperpersonalizada.
O segundo ponto é a junção de IA com wearables. Esses dispositivos mudam a lógica histórica de olhar para a saúde sempre para trás, a partir de exames feitos depois que algo já aconteceu. Cada vez mais, eles dão a capacidade de olhar para a frente, o que nos coloca num campo de prevenção, e não de tratamento do passado.
O terceiro e, para mim, o mais importante: não é tecnologia, produto ou feature que muda o jogo — é hábito. A literatura chama de mudança de comportamento a “droga milagrosa” que realmente transforma resultados. Foi por isso que criamos o Wellhub AI, um coach de bem-estar proprietário baseado em inteligência artificial, que considera os objetivos, o momento de vida e a rotina de cada usuário para oferecer estímulos e engajamento contínuo.
A ferramenta não substitui os profissionais da área — funciona como uma camada de apoio para o usuário navegar melhor pelo ecossistema e se engajar por mais tempo, evitando aquele padrão clássico de abandonar a dieta ou a academia depois de três semanas.
Como você enxerga o mercado de benefícios corporativos e bem-estar no Brasil nos próximos anos?
Para o bem-estar corporativo, estou otimista. Os próximos quatro anos apontam para um crescimento de 4% a 8% ao ano, dependendo da fonte, em um mercado que está em expansão globalmente. Vejo quatro movimentos principais.
O primeiro é que o problema deixa de ser tratado como algo restrito à base da pirâmide. Hoje, do meio para o topo — entre os gestores — é onde mais se encontram estresse, raiva, tristeza e solidão, problemas que depois se desdobram em questões de nutrição e falta de exercício.
O segundo é que o bem-estar corporativo deixa de ser “coisa de empresa grande” e passa a ser relevante para todo mundo. Hoje, é raro encontrar uma startup que não nasça já pensando nisso para os funcionários.
O terceiro é a expansão do centro financeiro para o chão de fábrica. O tema, historicamente discutido nos escritórios da Faria Lima, está cada vez mais presente também em fábricas e frigoríficos.
O quarto, ligado à IA, é o fim do programa padronizado único para toda a empresa. Programas customizados por área, interesse ou resultado desejado têm adesão muito mais alta do que soluções genéricas impostas a todos.
O bem-estar corporativo vai deixar de ser um benefício e passar a ser design de trabalho. Empresas que só vendiam benefício para o RH tendem a sumir do mapa. Quem cresce é quem consegue conectar o funcionário a um ecossistema com várias frentes — saúde, nutrição, saúde mental e saúde da mulher — de forma holística.
Durante um evento, você disse que as empresas precisam “parar de fazer projeto verão” na inovação. O que quis dizer com isso?
Era mais uma figura de linguagem do que eu esperava [risos] — mas repercutiu bastante. O racional nasce de uma pesquisa da McKinsey, que mostra que mais de 80% dos CEOs entendem a inovação como o principal modo de crescer, mas menos de 6% estão satisfeitos com a performance disso na própria empresa. É a mesma dicotomia de uma pesquisa da Nestlé, em que 84% das pessoas no Brasil dizem querer ser saudáveis, mas menos de 6% estão satisfeitas com seus hábitos.
“Projeto verão” é isso: espasmos de inovação — “esse ano vamos inovar”, “esse ano não vamos”, assim como “esse ano vou malhar, esse ano não vou”. Inovação deveria ser um comportamento, não um departamento — algo perene, e não um pico de investimento sazonal. Não adianta a empresa ficar suplementando aqui e ali se não está indo para a academia, ou seja, se não tem a prática diária de experimentar, testar e dar liberdade para o time tentar coisas novas.
Como pessoa física, o que está na sua rotina de bem-estar físico e mental fora do trabalho?
Estabeleci um desafio pessoal de conhecer no mínimo 100 academias ao longo do ano. Já estou em 54 — acho que vai dar para bater a meta antes do fim do ano. Está sendo ótimo porque dá para comparar um espaço com o outro, observar mecânicas de recorrência interessantes e, ao mesmo tempo, evitar que o processo vire uma rotina monótona.
Aliás, é uma hipótese que, de certa forma, já conseguimos comprovar: usuários que variam entre duas, três ou mais academias diferentes têm uma frequência de idas maior do que quem sempre treina no mesmo lugar.
Também gosto muito de esportes radicais — pego onda, faço kitesurf e ando de skate. São atividades fora da academia que servem tanto para descontrair o corpo quanto a cabeça.
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